让任正非生气不已:1100人被裁的PFC 是啥职位(图)

PFC（Project Financial Controller），即项目财务经理。华为PFC是项目层面协助项目经理进行项目经营管理的财务角色，支撑项目的概算、预算、核算、预测和决算等经营活动。

理想的情况下，PFC在财务队伍中最懂业务，在业务队伍中最懂财务。PFC是CFO的摇篮！

2020年4月28日，

任正非在平台协调会上关于代表处CFO定位的讨论会上讲话

说：“我们招聘大量的优秀员工，加入项目财务（PFC）的工作，是为了培养未来的接班人，PFC在高潮时候曾达到1700人，其中有大量外国名校毕业的博士、硕士，我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了。突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光。”

PFC为什么如此重要？！何以让老板“生气不已”？！

——蓝血题记

集团财经秘书处在日常工作中，经常收到PFC们反馈工作中的各种问题，他们反馈的并不是什么新问题，这些问题在这么多年来一直存在。PFC的组织建设和能力提升一直以来都是热点话题，从老板、财委会到FST，多次就PFC组织进行专门讲话或发文，不可谓不重视；但PFC们对工作价值和生存状态的吐槽也一直存在，为了解决一线PFC们的问题，这几年机关COE进行了至少3次以上的变革，也算是可以说“绞尽脑汁”了，但从执行结果来看，我们不得不承认并没有从根本上扭转。

我们在访谈PFC过程中，发现也有很多优秀的PFC，他们对一线PFC工作的痛有切身体会，对如何解决这些问题也有很多真知灼见，这些都是从战斗中归纳出来的成功经验。

我们常说“失败是成功之母”，是指我们能从失败中总结教训，知道什么是错的，知道不能怎么干。但失败不能告诉我们如何成功。只有成功才能指引成功，从成功中总结出的关键能力、策略、打法，在类似场景中，后来者可以复制。

一次胜利可能是偶然，每次胜利一定不是偶然。是因为从胜利中总结出了规律，总结出了打法，指引从一个胜利走向下一个胜利。

下文是财经秘书处访谈了优秀PFC后，根据他们的故事总结出来的一篇短文，希望他们的话能够对广大的PFC们有所启发。

一、一个优秀的PFC是什么样子的？

1.一个优秀的PFC要具备对业务数据的敏感性，数据敏感性的建立不是靠IT和数据分析，关键是要深入业务

项目财务大约是2005年开始建的，最早一批的人是成长最快的。为什么最早一批项目财务成长明显比现在的普遍要快一点？是因为原来没有系统，所有的数据都要Excel去做，用Excel表做就会逼迫你深入业务实际，逼迫你去和业务人员沟通，不然没有数据来源。而且用Excel，就得天天去整理、去看业务数据，分包要有Excel台账，人力要有Excel台账，在看这些数据的时候，数据能够和业务场景结合起来，基本上保证了对业务数字的敏感性和业务问题的判断，对数据的变化是很敏感的。

成为一个优秀PFC的第一核心点就是要培养了对业务数据的敏感性！

IT中的都是冰冷的数字，做数据同比、环比，分析口径变化等等，做得再精细，也建立不了对数据的敏感性，只能提交一份复杂的、面面俱到的数据分析报告。希望坐在办公室里，通过IT来实现把数据层层打开、挖掘钻取等来发现业务问题，是缘木求鱼，方向是错的。

最重要的是要深入业务实际，去理解业务场景，去思考业务场景中哪些数据最重要，能够在一堆数据中，迅速找到最关键的那些数据，这就是数据敏感性。有了数据敏感性，不需要IT也是可以工作的，当然有了IT会更好，效率更高，协同也更方便。我发现，我身边出现的包括自己带的一些比较优秀的项目财务，它最典型的一个特征就是能识别当前自己项目的关键数据是哪些，对这些关键数据是很敏感的，这是最重要的一个基础。

2. 一个优秀的项目财务最关键的是能抓住项目经营中的主要矛盾。

一个项目财务，如果问他，这个项目当前最主要矛盾是啥？他如果讲不清楚的话，那绝对不是一个好的项目财务。其实最优秀的项目财务，如果再去做一个项目，根本不需要看财务数据，开几次项目组例会，基本上这个项目的问题清清楚楚。这就是一个优秀的项目财务和一个一般水平的项目财务的区别。这是第二点，我觉得这是一个最本质的区别。

包括我们很多代表处CFO他欣赏的这个项目财务或者业务欣赏的项目财务，都是这个项目财务能识别项目的一两个关键的主要的矛盾，然后有可能花一个季度甚至一年的时间去解决它，项目组、代表处和CFO都会认为这个PFC有贡献有价值。

比如以前X国的项目财务小成，后来提拔做了CFO。为什么提拔他？其实就是做该国项目的时候，原来因为搬迁，老旧的爱立信设备太重了，电梯搬不下，要用直升机把它吊下来，最开始项目组做的方案是，站点需要直升机，就呼叫直升机，这样导致一架直升机可能一天也就装一两个站，后来发现这一部分成本太高了，如果不降下来，毫无竞争力，后来小成就给了一个建议，怎么能让一架直升机装的站点多一点呢？那就是把用到直升机的站点集中在某一两天集中交付，后面效率大大提升，一下子降了400万欧元。

一个项目里面，不管是成本还是风险，一般最核心的也就那么一两条，一年解决了一两条，价值就很大，项目组和代表处会看到你实实在在的贡献，而不是定期输出一堆充满了数字的胶片和表格。

3. 优秀PFC都能快速学习，并具备良好的沟通能力

PFC在一线是万金油的岗位，要求至少对财经领域的业务都得知道一些。比如要知道收入怎么是确认的，成本是怎么确认的，如果遇到保函，也要清楚资金的业务是怎么运作的，范围很广。比如有的时候碰到成本的问题，可能整个采购P2P的流程都要了解和熟悉。PFC不一定对每个领域能做到都精通，但遇到其他领域的问题时能进行准确的描述，去问、去了解、去查，快速定位问题快速解决。这就需要具备快速学习的能力，快速去了解其他领域的流程和规则等。

PFC的工作性质要求其大部分的时间都在跟人沟通和交流，所以要善于并乐于跟他人沟通，并且多学习沟通技巧。在具体的工作场景中，跟业务怎么能相处好，怎么配合好，也能直接影响PFC的工作输出，比如滚动预测的准确性；PFC要多走出去，不要一个人闷在那里“埋头苦干”，多与项目组的人坐在一起，多跟大家聊聊天，沟通顺畅了，很多信息就有了，很多问题也就解决了。

4. 成长快的项目财务都会思考总结。

成长比较快的项目财务有一个特点就是，他做了这些事情会去思考一下：“这种问题是我这个代表处独有的？或者所有项目都有的？它是不是一个普遍性的问题？”

如果这个问题不仅是他这个项目里面有的问题，还有可能其它项目也有类似的问题，他能总结提炼出来。有些可能在代表处或者地区部内，通过一些流程/规范去固化。他会去看一下这些问题，是不是可避免的？如果可避免，那要制定什么样的规则。如果避免不了，要用什么样的规则告诉大家，以后碰到这个问题就这么办。这是再上升一个层次的优秀项目财务干的事情。

一个优秀的PFC其实最核心就上面四点，能做到第四条的人很快要不就成为CFO，要不就是成为领域内的专家。

5. 现象很多五花八门，问题根因有时候只有一个，很多时候是人的问题和能力问题。

很多PFC抱怨的IT问题、业务数据获取和业务配合问题、天天淹没在流程中、表格中填数字、处理数字、分析数据等问题，觉得没价值。这是现象，并不是问题的根因。我认为IT和流程是有问题，尤其是很多流程标准动作和KCP很烦人，没有必要那么密那么细，但也不至于是关键根因，做得好的PFC按流程给机关交作业有的是办法；当然能简化流程当然好了，能给一线减负提高效率，更好的聚焦有价值的事情。

这个根因我认为可能还有一个能力问题，很大程度上可能是因为这些PFC还没有建立起数据敏感性，对业务场景了解得不够深入，可能和业务人员的沟通互动也存在问题，不知道哪些是关键数据，也抓不住项目经营的关键矛盾，整天陷入到一堆数据中找不到关键点，就会出现上面抱怨的问题。

我认为IT已经比开始好太多了，iPFM是非常先进且集成的，IT只是一个工具，处理表格、数字本来就是日常的一个操作，只是一个效率问题，有些做的快一点，有些做的慢一点，其实不是一个核心的问题。平常我去一个代表处出差，首先我会去找PFC去聊，最近项目组有没有解决什么问题，有没有做什么贡献，做了贡献的，有没有去总结提炼，有没有去思考，把这个引导一下之后，他后面就照着这个去做了，水平提升非常快。因为核心就是这个。

还有一个原因可能是人员选择的问题。要做好PFC，PFC至少要有一半时间是要和人打交道的，和客户、分包商、供应商以及公司内部人员打交道，这样才能理解业务，才能抓住主要矛盾，和项目组一起解决问题。是不是很多人对PFC的工作有误解？一听是财经的，就以为主要是和数字打交道的岗位？其实不是这样的，数字只是工作的内容。PFC其实是个主要和人打交道的岗位，所以做好一个PFC，沟通能力是很重要的。

我认识的优秀PFC在这方面都很强，很善于和人打交道，能够很快的融入项目组，经常大家一起吃饭、喝茶啊什么的，而有一些PFC这方面比较弱，做起来就很难了。本质问题其实是因为他们并不适合做PFC。建议PFC在选人的时候要注意这一点，过去PFC大招人的时候，其实很多人是不适合做PFC的。

二、如何成为一个优秀的PFC？

第一要理解业务，参加项目组例会，多跑仓库多跑站点；第二要跟项目组成员搞好关系，请客吃饭也是生产力；第三基础的作业还是要做，比如预算预测，具备基本的生存技能，确保基本生存环境；第四要能识别项目的主要矛盾/关键问题，并提供方案解决；第五要勤总结，优秀实践要总结，要传播。

成为一个优秀的PFC道理其实也很简单，并不复杂。

首先，“三下两见”（蓝血注：三下，即下站点，下仓库，下项目组；两见，即见客户，见分包商）要做到，问题在现场，答案更是在现场。项目组例会、计划会等，不管听不听得懂，肯定要参加；经常去仓库、站点去转一转，这是最快的理解业务的两个手段。项目组的会议每次都参加，经常下站点下仓库去了解业务，这个是比较快的理解业务的方式。

然后第二个，经常请人吃饭喝咖啡。可能今天请供应链的同事，跟他聊一聊，问问供应链，你觉得你们工作中最困难的是啥？挑战是啥呀？我们这个项目里面供应链经常出的问题是啥呀？你请人吃饭吃了一轮下来，人也熟了，人家的工作你基本上也了解了，就要经常要去跟人家沟通。供应链、项目TD，项目PCM，这些核心角色尽可能跟他吃吃饭、喝喝茶、聊聊天，经常一起运动，基本上就把他们的工作所做的事情摸清楚了，哪里容易出问题就了解了。

把上面两个做到位，基本上对业务的感知就有了。第三点，那些流程要求的动作该做的还是要做，滚动预测、预算变更等等还是要做。机关也要根据你的作业来汇报，他们也不容易。不做，一堆人天天批评你通报你，那就是能不能生存的问题，那个最基本的。预算经理问你要个数，要你弄个预测，你说出不来，这个肯定不行。处理数据的基本技能要具备。而且你会发现，给机关交作业有的是办法，毕竟他们离你那么远，是不知道你实际情况的。

第四点识别主要矛盾，然后去解决它。项目经营中最核心的问题是啥？在你了解业务的情况下，日常工作的支撑也能支撑的情况下，要思考项目当前最要改进的是什么？主要矛盾是什么？然后一起去推动解决问题，你解决了一个问题，就能建立/树立自己的威望，在项目组里的地位也就有了。

最后，需要天天去思考，要经常进行复盘总结。这个是不是其他项目共性的问题？经常去总结的人，思维慢慢就系统化了。就像老板说的，你总结一下就打个结，总结下就打个结，那后面的这个视野就不一样了。及时总结分享，不仅仅分享给PFC这个团队，还要积极分享给业务部门，别人也知道你厉害了。

把这五个点做完了，基本上就是一个优秀的PFC。不管机关有没有那些IT系统，基本上就是个优秀的PFC了。

【各方观点】

CFO要求切切实实的做过项目PFC的这条没落实，导致产生很多过水型、洗澡型、后补型的干部；同时过于强势的COE组织都凌驾于PFC的行业组织之上。另外，代表处代表（尤其国内）经营能力和认知太差，销售型干部太多，做代表不称职。

PFC本来就是整合了以前PCM、TD、八大员及各产品TL兼职的经营工作，专职化专业化的财经管理大家也都是欢迎的，压力当然也随之而来。但没想到PFC上层减压的办法竟然是不再对各产品线、甚至GTS专业服务负责了，导致原来的PCM、TD们再回头兼管经营。业务线的人一兼职，PFC没活了，项目间复用、BFC兼管、BFC自感没前途跑的事也都来了。——职位的称重取决于职位的承重，不愿负重就会失去称重。

PFC岗位不会有前途，本身PFC身上寄托着老板太高的期望，但是实际上PFC大多是新人，我司的产品，交付模式又非常复杂，即使资质再优秀也很难立马做出成绩。然后代表处CFO又会把所有没人干的活都堆到PFC身上，让你不能喘息，无法思考提高。项目组又认为你没有价值，还老是不务正业。

PFC这个角色对项目经营的确是非常重要，但是一个合格PFC岗位能力要求不是仅仅财务知识，更重要项目实战经验，实实在在做过项目交付和站在旁边看别人交付对业务的感知是完全不一样的。因此，相比应届财经专业新员工，有项目交付经验的老员工转身做PFC成功的概率还是更高。PFC这个岗位可以面向公司内部招聘，不局限财经体系，可以选择有业务背景、项目交付管理经验等人员，要把这个岗位作为重要而且吸引大家愿意积极争取，就应该从职业成长路径上进行设计。GTS之前对交付与服务副代表岗位要求必须具备大项目交付管理经验，我们的作战CFO也应该把重大项目PFC成功经验作为必要条件之一，平台CFO也应该是把作战CFO、重大项目PFC成功经验作为必要条件之一，这样从PFC—作战CFO—平台CFO一条线下来就很清晰，也不用边作战边补课。

现在PFC很多新人，大都是名校毕业、研究生高学历的优秀人才，来华为都是想施展抱负、证明自己的价值；但是PFC这个角色作为业财联动的关键角色，高强度高压力，干的工作是公司各大体系结合部的工作，除了财经本身外，更要连接售前、交付、采购、供应等业务系统，常用涉及15个系统，工作要求细致，从数据获取到深入业务本质进行经营分析，工作繁重但是价值又有时难被认可，能在这个岗位坚持下来都是好样的。我们怎么给这个岗位减负，让这个岗位更有吸引力、更有价值？除了明确岗位职责定位、建设中方和本地PFC梯队、实行导师制帮助成长，持续优化IT系统建设业财拉通的数据中台、提升能力和效率，从日常操作性事务中解放，更快地成长；也要保障报PFC未来的发展通道，穿过隧道，看到希望，实现快速和持续的成长。

PFC有没有价值，还是要从“本心”出发来看。PFC这个角色和岗位，如果本身就是操练场，那就不要追求人员的稳定性，因为操练场里除了需要几个“老班长”外，本来就应该是一批批的新面孔。只是，我们既没有留下“老班长”，也没有真的让其发挥“操练场”的职能。因为公司目前只有PFC“进”的通道，没有PFC“出”的通路。比如，能否要求机关、地区部、代表处各职能平台财经岗位（包括所谓的资金、账务、税务这些“专业”岗）的人员补充，都只能从PFC角色中补充？

若总是喊着“辅导”，“成长”，“边界”，是很难成事，很难真正成长的。千军万马上战场，就是要打开边界，对齐经营成功的结果放手去干，以结果论英雄，这是最好的成长方式。很多PFC到项目后，考核在项目组的，帮着各业务线搞分产品拆分、为项目组管收入触发等这些以得到认可；考核在代表处CFO的，为内控运作、税务管理等在项目组的落地，成了主要价值呈现点。BFC/PFC就是应该有他在项目组的独特定位，在PD负责项目成功的同时，BFC/PFC对项目“有质量的经营改进”负责，这个可能是体现老板追求的最好方式。同时，“经营改进是目标、内外合规是底线“。现在很多BFC/PFC在客户界面的谈判，项目内部经营的拉通管理，已经非常出色，但却不能出彩，这也是一个主要问题。 阅读原文